Un projet de territoire numérique n'est pas qu'un choix de technologie

Numériser son territoire
Ville de Paris - Jeux Olympiques 2024

Réussir un projet aussi complexe que les Jeux Olympiques nécessite l’alignement aussi parfait que possible entre les parties prenantes.

Responsables politiques locaux et nationaux, organisations sportives, administrations et services publics, acteurs privés, etc.

Au-delà des nécessaires compétences techniques et organisationnelles de chacun, il est fondamental que les buts soient clairs et partagés, la philosophie générale acceptée, les contraintes (budgétaires, environnementales, techniques…) définies et bien comprises…

Et que chacun assume son rôle au service d’un projet plus grand que lui. La réussite de ce mégaprojet.

Quoiqu’à moindre échelle, réussir la transformation numérique de son territoire représente un défi assez similaire.

Il faut aligner avec précision les différentes parties prenantes sur des enjeux suffisamment bien positionnés et clairement exprimés pour qu’ils soient communs, déclinés au niveau de chaque service et suivis sur la longue durée.

En effet, si les Jeux Olympiques et Paralympiques ne durent que le temps d’un été, les projets digitaux, eux, délivrent leurs bénéfices sur le long terme.

 

Ça vous rappelle quelque chose ?

Chacun pour soi

Le responsable du patrimoine décide de déployer une solution de gestion de l’énergie. Il choisit logiquement une solution spécialisée, ayant pignon sur rue, à cet effet.

Peu de temps après, le responsable des écoles fait de même pour le contrôle du CO2. Puis celui des déchets pour la surveillance des Points d’Apport Volontaire (PAV) et de la déchetterie, etc…

Résultat : de nombreuses solutions en silo, pas de réutilisation des systèmes ni de mise en commun des savoir-faire, une maîtrise limitée des solutions, un budget global beaucoup trop important.

Paralysie

Les élus ont la volonté de faire de leur ville un modèle de décarbonation. Le DGA en charge de la ville durable est donc en recherche de toute solution contribuant à cet objectif.

Mais le DGA en charge des services techniques, débordé dans son quotidien, est inquiet de l’impact que ces initiatives auront sur ses équipes. Et en plus, c’est lui qui est responsable du choix et de la mise en œuvre opérationnelle des solutions.

Résultat : un délai de décision trop long, avec des objectifs (et des contraintes) partiellement contradictoires, des ressentiments entre équipes, des opportunités ratées, des bénéfices rabougris.

Hors cible

Ici, un choix est fait après mure réflexion (objectifs, technologies, processus métier…), en accord avec chaque département. Mais une fois la (ou les) solution(s) technique(s) mise(s) en service, les parties prenantes se désintéressent du projet.

Après tout, puisqu’il est lancé c’est qu’il va marcher « comme dans les livres » et on peut passer à autre chose.

Malgré de possibles succès techniques et des résultats partiels prometteurs, le projet va dériver avec le temps et finalement n’atteindra pas vraiment la cible initiale. Sans qu’on le sache vraiment.

 

 

Les 3 mousquetaires (+1)

Un projet numérique majeur nécessite la coalition de 3 parties prenantes essentielles : les élus, la direction générale des services, les services techniques et agents de terrain, épaulées par un quatrième acteur : le contrôle de gestion (ou tout autre dénomination équivalente).

Les élus

A l’origine de ces initiatives, ils ont la responsabilité de formuler clairement les objectifs et cadre général. Décarbonation, économies, santé, déchets, relation avec les citoyens, e-tourisme, etc. Dans la phase d’étude, ils effectueront les grands arbitrages : planning, budget, priorisation et équilibre entre les différents thèmes.

La direction générale des services (DGS)

Elle étudie, propose, budgète, planifie et distribue les responsabilités et actions à conduire pour remplir dans les meilleures conditions la mission définie par les élus. Il est important que les différents membres de la DGS parlent d’une seule voix (à l’issue d’éventuels et parfois nécessaires débats entre eux).

Les services opérationnels

Cheville ouvrière du projet, les agents en charge du projet mettent en place et opèrent les outils et méthodes décidées par la DGS : installation, paramétrage, soutien technique, utilisation au quotidien…

Le contrôleur de gestion

Souvent le grand oublié, voire méconnu dans les organisations. Son rôle s’étend (ou devrait s’étendre) bien au-delà du suivi financier. Bien utilisé dans son rôle étendu, transversal à l’organisation, il est le garant de l’alignement continu des opérations sur les objectifs initiaux, prévient les dérives, mesure les résultats.

  • Élaboration, mesure et analyse des indicateurs de performance (KPI – Indicateurs Clés de Performance) ;
  • Analyse des risques de toute nature ;
  • Partage des informations avec les élus, la DGS et les services techniques ;
  • Collecte les informations importantes auprès des fonctions opérationnelles ;
  • Proposition d’actions correctives et amélioration continue…

 

Parties prenantes projet numérique

 

Les systèmes d’information se développent naturellement en silo qu’il est difficile de faire collaborer au service d’une mission plus grande qu’eux. C’est la mission de la solution Agora Software.

Établir des liens entre les différents systèmes, et aussi avec leurs utilisateurs (agents, partenaires, public).

De la même façon, les organisations ont une tendance naturelle à un fonctionnement clanique, quelle que soit la bonne volonté de ses membres. La mission du contrôleur de gestion, s’il (elle) est correctement nommé(e) et responsabilisé(e), est de focaliser les actions et l’énergie des équipes concernées autour des buts de leur projet, et ce sur toute la durée de celui-ci.

 

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